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組織是系統(tǒng)，組織無捷徑

某個(gè)創(chuàng)業(yè)公司老板曾力邀我出任組織與人力資源顧問，但又一再表示了擔(dān)心：“穆老師，您那些太正規(guī)的管理模式，可能不適合我們這種創(chuàng)業(yè)公司?！庇谑牵袄閷稀币粯拥姆捶磸?fù)復(fù)糾結(jié)之后，我們都送了對(duì)方一個(gè)自由。

之所以“力邀”我，無非是看重了我在這個(gè)專業(yè)上的那點(diǎn)影響力。市場(chǎng)認(rèn)可嘛，至少說明你穆老師還有點(diǎn)本事。而之所以“質(zhì)疑”我，本質(zhì)上的原因有二：一是TA害怕在管理上投入的成本；二是TA擔(dān)心管理不能馬上產(chǎn)生效果。一算投產(chǎn)比，自己覺得不劃算，于是就退縮了。

其實(shí)，這種疑問是偽命題，我們協(xié)助建立的管理體系連幾百億上千億的大公司都能用，憑什么在你這里就不行了？如果你要的是寶馬轎車，無非是要買輛寶馬7系還是1系嘛，錢多就買7，錢少就買1，難道你的車還不需要輪子、變速箱、發(fā)動(dòng)機(jī)？大家別笑，很多老板就是這個(gè)思路，不裝輪子就想要車跑起來，要讓他們花成本（錢和時(shí)間）裝輪子，他得心疼死。好不容易下了決心，又馬上問你：“輪子都裝上了，該給我跑個(gè)第一了吧？”如果是這樣的要求，我們的咨詢服務(wù)可能確實(shí)達(dá)不到你要的效果。

管理模式的呈現(xiàn)可能是簡(jiǎn)單而優(yōu)雅的，但系統(tǒng)一定是復(fù)雜的。所有標(biāo)桿企業(yè)出來暢談得舉重若輕，都是因?yàn)槿思以?jīng)負(fù)重前行。事實(shí)上，組織管理就是個(gè)不能忽視的“慢變量”，需要持續(xù)的雕琢才可能有明顯的進(jìn)步。但是，在組織建設(shè)上，你走過的每一步，都算數(shù)；你避開的每一步，都會(huì)以更加嚴(yán)厲的方式來懲罰你。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司的組織建設(shè)，我給出三條真金白銀的建議：

第一條，看終局，要有《組織建設(shè)綱領(lǐng)》。

創(chuàng)業(yè)是持久戰(zhàn)，既然有商業(yè)模式上的宏圖大志，那么也應(yīng)該有組織管理上的終局思維?；谶@個(gè)終局思維，關(guān)于組織如何建設(shè)，要有自己堅(jiān)定不移的“坐標(biāo)”——《組織建設(shè)綱領(lǐng)》。要建立怎樣的文化，要形成什么樣的架構(gòu)，要選擇什么樣的人才……都要一一考慮清楚。

華為在1995年開始編寫《華為基本法》，直到1998年才正式審議通過。那時(shí)的華為也是幾十億級(jí)營(yíng)收的創(chuàng)業(yè)公司，卻花了3年多時(shí)間去確定自己建設(shè)組織的“坐標(biāo)”，這種投入顯然是一般創(chuàng)業(yè)公司無法企及的，所以，人家才成就了偉大。

創(chuàng)業(yè)公司的老板，80%以上都是偏市場(chǎng)或產(chǎn)品方向的，這個(gè)不奇怪，做HR這種管理方向工作的，有幾個(gè)出來創(chuàng)業(yè)呢？所以，老板們先別急，先別把自己想當(dāng)然地看做組織管理天才，多聽聽專業(yè)聲音，多觀察觀察團(tuán)隊(duì)，多推敲推敲思路，再一步步建立自己的“坐標(biāo)”。

建立自己的“坐標(biāo)”后，就要帶領(lǐng)核心創(chuàng)業(yè)伙伴一步一個(gè)腳印地向前走。在這個(gè)過程里，千萬不要受其他人的消極影響，即使感覺在做最難、最沒有效果的事，也一定不要放棄。這就是老板的玄奘之旅，是自我的修行。

第二條，要系統(tǒng)，不要強(qiáng)人。

有了組織管理系統(tǒng)的架構(gòu)，就要分步實(shí)施落地。這個(gè)時(shí)候，千萬不要寄希望于一個(gè)HRD作為“總包商”出現(xiàn)，來幫企業(yè)完成所有的建設(shè)。記住，你要的是系統(tǒng)，不是強(qiáng)人。

首先，不可能有強(qiáng)人從天而降，幫你從0到1走到組織的終局。這種概率就好比摸了一手牌直接胡了，不存在的。其次，強(qiáng)人也不可能一直在你這里，原因大家都懂。

所以，應(yīng)該讓不同的人幫企業(yè)建設(shè)系統(tǒng)，甚至每個(gè)階段的系統(tǒng)也需要不同專業(yè)、不同水平的人來建設(shè)。這個(gè)時(shí)候，《組織建設(shè)綱領(lǐng)》就發(fā)揮了作用。有了這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，需要什么人來產(chǎn)生什么作用、這個(gè)人有沒有用，都一目了然。一個(gè)階段的HRD即使離開，下一任也可以按照綱領(lǐng)的思路自然承接。人員可以進(jìn)進(jìn)出出，但留下的是系統(tǒng)。

第三條，走直路，不走彎路。

一位女企業(yè)家告訴我：“穆老師，我在很多年前就只買愛馬仕了?！痹谶@個(gè)問題上，她是頭腦清晰的。如果你確認(rèn)自己是用愛馬仕的人，但卻因一時(shí)拮據(jù)而選擇了稍差的品牌，那么恭喜你，你一定會(huì)換掉它。而換掉就產(chǎn)生了浪費(fèi)，因?yàn)槟愫茈y以原價(jià)再把它賣出去。買東西，就應(yīng)該一步到位。

所以，創(chuàng)業(yè)公司最好不要在組織建設(shè)上走彎路，如果你有了終局思維，就應(yīng)該直接買“愛馬仕”。好多創(chuàng)業(yè)公司都想不清楚這個(gè)問題，要么是用很多臨時(shí)手段來支撐管理，要么是今天學(xué)武當(dāng)、明天學(xué)少林，亂吃“萬能靈藥”，一頓折騰，最后滿地雞毛。表面上看還挺節(jié)約的，錢只是一分一分地花，其實(shí)，“小刀鋸大樹”才是最大的浪費(fèi)。

不少創(chuàng)業(yè)公司老板還振振有詞——小步快跑，快速迭代嘛！你確定不是在以快速迭代為名來朝令夕改？

其實(shí)，“迭代”這個(gè)詞還挺油膩的。