“一流人才雇用一流人才，二流人才雇用三流人才?！边@句話的后半部分能讓管理者驚出一身冷汗。不希望新人看起來比自己更聰明，是招聘者中存在的一種十分普遍的潛在心態(tài)，從人性角度出發(fā)不難理解，并且全部都招一流人才也根本不現(xiàn)實。但如果對此不聞不問，一家公司會在不自覺中墜入下滑通道，直至無法挽回。那么，該如何避免陷入可怕的“平庸陷阱”？
史蒂夫·喬布斯曾說過這樣一句話：一支由A+級水準(zhǔn)的成員組成的小型團隊可以勝過一支由B級、C級水準(zhǔn)的成員組成的龐大隊伍，A+級水平的人喜歡與跟自己同樣優(yōu)秀的人一起工作，如果你干的活兒不夠好，他們會覺得難以容忍。
先舉個例子，A公司需要新招一名銷售總監(jiān)。通過了一定的流程之后，兩名候選人留了下來?？紤]到公司野心勃勃的擴張計劃，大部分面試官都認(rèn)為Alex是更合適的人選?？沙龊跛腥艘饬系氖牵?fù)責(zé)招聘的副總裁選擇了過往業(yè)績表現(xiàn)明顯較弱的Zane。
社會科學(xué)家同時也是幽默大師利奧·羅斯頓（Leo Rosten）說過這樣一句話：“一流人才雇用一流人才；二流人才雇用三流人才。”
為了便于討論，我們假設(shè)A類員工代表公司的頂尖優(yōu)秀員工；B類員工代表普通員工；C類員工是拖團隊后腿的一些員工。
在現(xiàn)實中，確實有許多B類員工沒能招入最優(yōu)秀的人才，最普遍的原因是他們自身的不安全感。在某種程度上，他們都害怕自己被超越甚至被替代。他們對自身的競爭力越不自信，他們就越容易感受到威脅。
他們很有可能深受“七宗罪”之一——嫉妒的折磨，這是許多報復(fù)性行為背后的常見行為模式。嫉妒有時候是一種積極的推動力量，但更常見的情況是，不滿足或不如人的感覺會引發(fā)憤恨和不快，反過來會導(dǎo)致其有意或無意地傷害被嫉妒的對象，以泄私憤。
對自欺欺人的安全感say no！
心中有不安全感或者說比較“玻璃心”的管理者常常在招人時面臨兩難：是招一個比自己優(yōu)秀的人，還是招一個稍差一些、相形之下能讓自己顯得更出色的人呢？
一個為他們辯護的理由是，那些B類員工只是未能識別出更優(yōu)秀的人才，或者他們也許是（沒有理由地）懷疑那些最優(yōu)秀的候選人無法忠于組織；還有說法是，一些優(yōu)秀候選人表現(xiàn)得十分自大，用不恰當(dāng)?shù)姆绞接|怒了B類員工。
無論理由是什么，一些缺乏良好判斷力的管理者們往往對現(xiàn)狀聽之任之，而不管這樣會對整個組織帶來怎樣的損害。
但正如“廣告之父”大衛(wèi)·麥肯茲·奧格威所說：“如果你總是雇用那些比你個頭矮的人，你的公司就會變成一家侏儒公司；相反，如果你總是雇用那些比你個頭大的人，你的公司就會變成一家巨人公司?！?/p>
就像在上述A公司出現(xiàn)的情況一樣，沒過多久，Zane就被發(fā)現(xiàn)無法勝任。因為對新的推廣手段所知有限，他無法應(yīng)對競爭挑戰(zhàn)。盡管負(fù)責(zé)招聘的副總裁試圖把他招來的這名員工的欠佳表現(xiàn)歸咎于外部因素，但他自己的聲譽也受到了影響。諷刺的是，如果他當(dāng)初有勇氣雇用比自己優(yōu)秀的人才，他自己的工作地位也會更加穩(wěn)固。
最終，因為公司的市場地位一路下滑，CEO無奈之下介入，炒掉了那名副總裁以及他的“門生”。根據(jù)這次事件，CEO明白了，用錯人是摧毀一家公司的最“有效”的方式。從此，他將人才管理列為了公司優(yōu)先關(guān)注的事項。
只用優(yōu)秀的A類員工？不可能
另一方面，許多A類員工能意識到，雇用優(yōu)秀人才且與其共事能帶來各種好處。事實上，對自己職業(yè)生涯的關(guān)心也是激勵他們?yōu)槠渌麅?yōu)秀人才打開大門的原因。他們知道，一家由優(yōu)秀人才組成的組織能給他們自身的成長提供空間。
當(dāng)然，沒有一家公司只有A類員工的存在。鐘型曲線（下圖）告訴我們，在大多數(shù)組織里，基本勝任的B類員工是大多數(shù)。而且要說明的一點是，并非所有的B類員工都缺乏安全感，都會做出糟糕的雇用決策。
而且，擁有太多野心勃勃的A類員工也可能帶來弱肉強食的達(dá)爾文主義式的組織文化。最理想的狀況是，在進取的A類員工與穩(wěn)固的B類員工之間取得一種平衡。
還有一點很重要，要意識到所謂的A類、B類和C類員工都不是絕對的。每家公司都要應(yīng)對這樣一種挑戰(zhàn)：創(chuàng)造一種人人都能達(dá)到最理想狀態(tài)的環(huán)境。如果有合適的學(xué)習(xí)機會，每個人都可以實現(xiàn)相當(dāng)大的轉(zhuǎn)變。
而且，某些員工被列為B類，也許只是因為他們不像A類員工那樣引人注目；或是因為他們不加掩飾地表達(dá)了他們希望達(dá)到工作與生活平衡的意愿。
再者，一些B類或C類員工僅僅是因為選錯了崗位或公司才顯得沒那么優(yōu)秀，如果換一個崗位或公司，他們可能會大放異彩。
與一直向下的毀滅暗流抗?fàn)?/strong>
但問題仍然存在：如果一個組織的大多數(shù)管理者都是B類員工，其中多數(shù)人也許不能從感情上做好招募更優(yōu)秀員工的準(zhǔn)備，那么一個組織要如何避免踏入緩慢加速的下行通道？
出現(xiàn)這種情況的概率是很高的。一旦一家組織里的平庸員工變得過多，氛圍勢必變差。隨著專業(yè)性和生產(chǎn)力的下滑，最優(yōu)秀的人才會感到被邊緣化，隨后選擇離開。當(dāng)單位產(chǎn)出下滑、警鈴大作時，再想止住向下的趨勢往往已經(jīng)為時晚矣。
避免跌入“平庸陷阱”（mediocrity trap）的做法也許在于，對包括招聘決策在內(nèi)的一些無意識的心理動態(tài)給予高度關(guān)注。
我們可以將之與相親做類比，招聘與相親確實有許多共同之處，這兩類行為都涉及十分復(fù)雜且極易犯錯的決策過程。無論招聘還是相親，認(rèn)識到無意識偏見的存在都能讓我們表現(xiàn)得更好?；谥庇X選擇候選人是絕對不夠的，要想識別并雇用正確的人，要做的功課非常多。
對此，我們有一些建議：
1. 在組織內(nèi)開展關(guān)于（無意識）偏見以及如何將其負(fù)面影響降至最低的相關(guān)討論；
2. 保證面試組成員的多元性，包括年齡、種族、性別、經(jīng)驗以及教育經(jīng)歷等各個方面。如果所有的成員都能夠真實地表達(dá)他們的意見，這會是一種能夠有效減少偏見、避免群體思維的方法；
3. 精心描述工作要求，清晰地界定崗位所需的技能、素質(zhì)以及經(jīng)驗；
4. 制定一個基本標(biāo)準(zhǔn)化的招聘規(guī)則，它可以對非結(jié)構(gòu)化的面試進行補充，其中需要包括對候選人文化匹配度進行評估；
5. 能力不足的候選人往往需要很長時間才能達(dá)到工作要求，在更差的情況中還可能會造成破壞性影響，與其倉促地接受一個能力不足的候選人，不如推遲做出招聘決定。如果一時無法達(dá)成共識，繼續(xù)尋找才是更明智的選擇。
曾擔(dān)任福特汽車總裁、克萊斯勒汽車總裁的李·艾柯卡（Lee Iacocca）曾如此說：“我雇用那些比我聰明的人，然后我為他們讓路?！?/p>
所有身負(fù)招聘職責(zé)的人都應(yīng)當(dāng)記住這條準(zhǔn)則，盡管制服內(nèi)心不安全感和嫉妒的魔鬼絕非易事，但這是唯一正確的道路。
作者：曼弗雷德·凱茨·德弗里斯（Manfred F. R. Kets de Vries），歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD）領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與組織變革教授
來源：參加 CANPLUS
（ID：canjiaxueyuan2018）
編輯：陳桐
排版：石庚煒
